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商业模式研究中心

研究报告

商业模式研究中心年度观察报告

 

一、商业模式定义与内容

1 商业模式定义

商业模式(business model)最早出现于BellmanClark1957)《论多阶段、多局中人商业博弈的构建》一文中,直至90年代,在德鲁克等管理学大师的倡导下,这一概念开始进入公众视野。直至今天,关于商业模式的理论与实践层出不穷,但迄今为止, 商界与学术界对商业模式的概念本质还没有达成共识。

在参考商业模式定义类型学研究成果, 并结合国外众多商业模式定义的基础上, 商业模式中心认为,目前国外商业模式的定义总体上是从经济、运营、战略和整合逐级递进。

经济类的定义仅仅将商业模式描述为企业的经济模式, 其本质内涵为企业获取利润的逻辑。与此相关的变量包括收入来源、定价方法、成本结构、最优产量等。许多研究者都从这个角度对商业模式进行了概念界定和本质阐述。如:Stewart(2000)认为, 商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述;Rappa(2000)则认为商业模式的最根本内涵是企业为了自我维持, 也就是赚取利润而经营商业的方法, 从而清楚地说明企业如何在价值链(价值系统)上进行定位, 从而获取利润;Afuah (2001)把商业模式定义为企业获取并使用资源, 为顾客创造比竞争对手更多的价值以赚取利润的方法……

运营类定义把商业模式描述为企业的运营结构

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, 重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值。与此相关的变量包括产品/服务的交付方式、管理流程、资源流、知识管理和后勤流等。如:德鲁克(1994) 将商业模式称之为企业经营理论(Business Theory)Timmers1998)将商业模式定义为表示产品、服务和信息流的架构, 内容包含对不同商业参与主体及其作用、潜在利益和获利来源的描述;Mahadevan 2000)认为, 商业模式是企业与商业伙伴及买方之间价值流、收入流和物流的特定组合;Amit2001)等把商业模式看作是一种利用商业机会创造价值的交易内容、结构和治理架构。他们描述了由公司、供应商、候补者和客户组成的网络运作方式……

战略类定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察, 涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。与此相关的变量包括利益相关者识别、价值创造、差异化、愿景、价值、网络和联盟等。目前来看, 国外对商业模式的定义大部分属于这个范畴。如:Linder(2000)为商业模式是组织或者商业系统创造价值的逻辑;Weill(2001)把商业模式定义为对企业的顾客、合作伙伴与供货商间关系与角色的描述, 目的在于辨认主要产品、信息和资金的流向以及参与主体能获得的主要利益;

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Dubosson-Torbay(2002)认为, 商业模式是对企业及其伙伴网络为获得可持续的收入流, 创造目标顾客群体架构、营销、传递价值和关系资本的描述……

 整合类定义把商业模式说成是对企业商业系统如何很好运行的本质描述, 是对企业经济模式、运营结构和战略方向的整合和提升。采取整合类定义的研究者认为, 一种成功的商业模式必须是独一无二和无法模仿的。要做到这一点, 就必须超越过去那种对商业模式的简单认识。商业模式不应当仅仅是对企业经济模式和运营结构的简单描述, 也不应该是企业不同战略的简单加总, 而是要超越这些孤立和片面的描述, 从整体上和经济逻辑、运营结构与战略方向三者之间的协同关系上说明企业商业系统运行的本质。如:Morris(2003)在考察众多商业模式定义的基础上,认为商业模式是一种简单的陈述, 旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合, 以便在特定的市场上建立竞争优势;Osterwalder (2005)在比较研究的基础上,认为商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具,商业模式可用来说明企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构, 以及与伙伴形成网络关系来开拓市场、传递价值、创造关系资本、获得利润并维持现金流…

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从上述各类型对商业模式的定义中,可以发现商业模式概念的发展由浅入深、由局部到全面。综合上述定义,商业模式中心认为,商业模式的本质是企业组合商业要素形成的商业关系。

2 商业模式基本内容

概念不一也造成了研究者对商业模式体系构成的不同观点。在研读大量文献的基础上, 商业模式中心对商业模式体系构成的观点进行了汇总,具体如表1所示。

通过对比, 可以发现我们考察的22 种商业模式构成体系既有相似之处, 也有不同的地方。从商业模式构成因素数量上来看范围在3-9个不等,构成因素数量不同的主要原因在于研究者采用了不同的归纳方法, 以及考察商业模式的深度和广度不同;从商业模式构成因素词频来看, 一共提到了24个不同的因素,其中15个因素被不同的研究者重复提到。提到最多的是价值提供/主张, 其后依次分别是经济模式、顾客界面/关系、伙伴网络/角色、内部结构/关联行为和目标市场;另外, 通过进一步分析不同视角的商业模式构成因素之间的关系, 可以发现:国外商业模式构成体系研究经历了简单罗列、细节描述、网络建模三个不同阶段,这与商业模式概念由表及里的发展路径是一致的。

 

在成功的商业实践中抽象出商业模式要素只是万里长征的第一步,更为关键的是以何种逻辑将这些要素相整合、以发挥“

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模式”作为一个整体的力量。实际上,对于商业模式构成要素的研究深入也遵照这一发展趋势。


首先, 在简单罗列阶段, 研究者为了让读者更好地理解商业模式概念的本质, 对他们认为商业模式应当涉及的各个方面进行简单罗列。这种罗列类似于一种“购买清单”, 各要素之间是横向列举关系, 对不同要素的重要性不加区分。从商业模式研究深度来看, 简单罗列属于较低层次;

其次, 在细节描述阶段, 研究者通过对商业模式应当涉及的因素进行细节描述, 使企业在了解商业模式应包括哪些因素的同时, 还明白这些因素的详细含义和在考虑这些因素时应当注意的问题。与简单罗列阶段相比, 这一阶段的研究更加深入, 也更能指导企业实践;

最后, 在网络建模阶段, 研究者在研究商业模式构成体系的时候, 不仅指出商业模式应当包括哪些构成要素, 而且还要研究这些构成要素的地位, 以及它们之间的关系。在这一阶段, 商业模式研究已经超越了简单、孤立的描述, 试图打开企业这只“黑匣子” , 通过考察企业内部因素和外部因素之间的关系,来研究商业模式不同要素与企业绩效之间, 以及商业模式不同要素之间的逻辑关系。在此阶段的研究中, 研究者对商业模式概念本质的理解也超越了经济类、运营类和战略类概念, 而是上升到了整合类概念的高度。如:

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Gordijn(2001)提出了e3-value用于指导商业伙伴合作的价值网络建模, 以及判断价值网络是否具有可持续性的盈利能力研究。e3-value 的根本贡献在于提供了一种以价值为主线的研究方法, 用于分析商业模式构成体系, 并对体系中的价值交易活动建模, 说明参与主体为谁提供何种经济价值, 以及获得何种收益;朱武祥、魏炜(2009)共同提出了“六要素商业模式模型”理论,认为商业模式本质上是利益相关者的交易结构,商业模式的作用体现在既解决企业战略制定的问题,同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。其中,六种要素包括定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构以及企业价值。六个要素中,任何一个要素发生变动,都会产生新的商业模式。

在综合国内外学者关于商业模式要素及组合逻辑的基础上,商业模式中心认为,商业要素至少包括产业、产品、人力与物力四种,这四类要素是商业关系的决定性要素。其中,产业包括产业空间与时机,产品包括品牌与价值定位,人力包括企业家团队与组织能力,物力则包括资本以及其他诸如专利、自然禀赋等资源。而决定四类要素选择与配置的形式——即商业关系的逻辑,体现在企业内外部利益相关方的交易结构。

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二、商业模式变迁及其驱动力

1 商业模式变迁

在当代商业史中,商业模式创新成为一些著名成功故事的关键,包括沃尔玛、丰田、戴尔等企业的成功中无一不包含着商业模式创新。例如:长期占据世界500强之首的沃尔玛拥有世界最具分量的品牌,其成功应归结为商业模式创新。沃尔玛率先在购买和配置商品上进行了大量创新。最有名的创新之一便是直接换装,货物被供货商运到配送中心后立即转移到商场的货车上,不再进行仓储。直接换装以及随之而来的创新实现了低存货水平和低运营成本,沃尔玛将其转化成了低价格。随之而来的便是人们所看见的是价格杀手沃尔玛。

在传统制造业中,按照既有的商业模式理论,需要理解的关键模式就是相对市场占有率决定着利润。但是现在,我们看到了越来越多的与上述规则不符的矛盾之处。戴尔电脑是获利最为丰厚的个人电脑制造商,但它自己并不生产关键的产品。而是外包给其他厂商生产,虽然这会增加一两个百分点的成本,但由于它的整体商业模式设计使它的产品在售出时省下了10个百分点的成本,它仍然有利可图。

在传统零售业中,另一个简单的商业模式理论一直占据着统治地位,那就是商业口岸永远是第一位的。只有将商店建在靠近住宅区的地方,或者建在最好的大型购物中心当中,那才是第一位的商业模式。然而在今天,商业业态理论的出现使这个商业模式理论受到了挑战。定向超市,

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电子商务小时售货亭,品牌专卖,“边玩边买”等模式正在冲击着传统的商业模式。

随着工业经济时代演进到互联网时代, 商业模式发生了极大的改变。在互联网的不确定性下,以往的商业模式被颠覆,传统意义上可依托的壁垒被打破, 任何的经验主义都显得苍白无力。黑莓、诺基亚、东芝、摩托罗拉等多家国外著名传统电子厂商被兼并、倒闭的消息接踵而至。而苹果公司成为世界上市值最高的公司、中国的小米公司估值千亿美元……无数例子说明,互联网时代的商业模式, 需要让消费者参与生产和价值创造,让厂商与消费者连接,厂商与消费者共创价值、分享价值。这样才能够同时享有来自厂商与消费者供需两侧规模经济与范围经济的好处。

与之相伴的是,工业经济时代商业模式中很多重要的元素在互联网模式下逐渐消亡。商业模式包含了价值创造的逻辑和商业资源的有效协调、由于互联网时代下价值创造的逻辑发生了变化,商业资源的流向也无法避免地发生改变。分销渠道曾经是商业模式的重要组成元素之一,“渠道为王”是工业经济时代商业模式的主旋律,借助他人的渠道或分销商体系进行销售和配送,是工业经济时代厂商完成价值创造和实现价值增值的基本工具。但是,互联网时代出现“

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脱媒”以后,供需双方可在没有渠道的帮助下进行互动, 比如O2O,通过线下(Offline)体验线上(Online)购买,根本不需要中间环节,直接在供需双方间促成交易行为的实现。分销渠道曾经作为商业模式的重要元素,无法起到创造价值和协调资源的作用, 自然被互联网时代的商业模式所抛弃。

2 商业模式变迁的驱动力

今天的市场经济是一种在“创造性破坏”状态下的不确定性经济,不存在“一招鲜”的商业模式。因此,商业模式的驱动力研究成为众人关心的话题。

互联网改变了交易场所、拓展了交易时间、丰富了交易品类、加快了交易速度、减少了中间环节。可以说,互联网颠覆了以往的商业模式,而这些变化主要体现在:(1)社群平台替代技术研发作为企业的主要隔绝机制;(2)社群成为企业的异质性资源,并对产品设计起到决定性影响;(3)跨界协作成为商业新常态。大批工业经济时代大型厂商被淘汰,很多行业巨头轰然倒下,很多优质厂商的寿命嘎然而止。行业转型之快,口碑、消费者忠诚度下降之快,令人咂舌。作为商业活动的主要驱动力,价值创新的改变对于商业模式的影响毫无疑问是巨大的, 从脱媒、众包、自媒体对于价值链的破坏, 到范围经济对规模经济的反击, 再到共同创造兴起,都为商业模式的改变提供着答案。而在这些眼花缭乱的商业模式创新中,

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在价值创造改变的背后,都不可避免包含着一个理念,那就是因连接技术而降低的交易成本,为企业带来了租金。

上述互联网的特质推动了商业模式的创新与发展。(1)互联网带来了厂商组织环境的模糊与“混沌”,使厂商的经营处于一种边界模糊、难分内外的环境中。互联网的模糊让传统的产业分工、以往成功的商业模式变得毫无意义。(2)由于互联网时代环境的不确定性,使得厂商的商业模式具有高度的随机性和不固定性,厂商已经没有坚固的堡垒可以依托和支撑,只能求新求变,一切传统成功模式在互联网时代都很难持续。(3)互联网推动去中心化(Decentralization)。这不仅相对于中心化媒体, 甚至与早期的门户和搜索互联网时代相比, 如今的互联网已经从少数人建设或机器组织内容然后大众分享转变为共建共享。自媒体使得互联网的中心原子化,信息发生自传播。微信、微博等更加适合大众参与的服务出现,信息由大众产生、大众参与、大众共有,使得互联网内容的来源更多元化。(4)互联网时代的商业模式具有极强的不可复制性, 没有一模一样的东西,也没有完全相同的商业模式。

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互联网时代的厂商面对的环境已经发生了重大改变,价值创造的方式、商业模式的创新和租金获取方式也发生了变化, 而背后的原因有三:(1)过去供方的单向输出流动被供需双方的双向交换流动替代;(2)社群替代以前的技术和渠道成为了异质性资源;(3)提升价值的方式发生了改变,从以前增强产品的使用价值变成了强化对产品使用价值的感知,强调顾客体验,并且衍生出了新的租金——连接红利。

 


 

三、商业模式的设计与创新流程

今天的市场经济是一种在“创造性破坏”状态下的不确定性经济,企业只有通过商业模式的不断再造才能使企业有效地生存下来。我们只能在这个非理性的、不确定性的整体环境中成功,或者失败。要想成功,就不得不学会与这个“非理性”、“不确定性”的环境相处,那就是要进行企业商业模式的再造;而失败,首先是因为不能接受“非理性”的环境,无法实现企业商业模式的再造,因而必然从“非理性”、“不确定性”的环境里出局。

然而,面对着今天高度竞争的环境,知其然而不知其所以然,或是知行分离的企业决策者不可谓不多。例如,许多企业高层领导人都从市场竞争的实践中认识到了商业模式的重要性,都能够认识、描述诸如“

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应用组合和分解”模式,或者能够将“商品化”模式、“无中间环节”模式和“放松管制”模式的特征和结果娓娓道来。但是,对于商业模式是如何构成的?该怎么设计和运作商业模式,或者说怎样进行商业模式创新,许多组织的高层领导人却知之甚少,在实际工作中仍以直觉经验做出判断和选择。

因此,有必要详解商业模式设计与创新流程,以为决策者提供行之有效、可落地的具体执行方案。商业模式中心认为,完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互影响,构成有机的商业模式体系。因此,一个完整的商业模式设计与创新流程应包括以下步骤:

1 画像描述

所谓的画像描述就是首先描述要进入到某一个行业,进入到某一个商业生态的企业(焦点企业)的现有商业模式或设想的商业模式,描述竞争对手或其它行业中的一些标杆企业的商业模式,对这类企业的商业模式进行扫描,或者说,要把它们的商业模式用商业模式六要素进行描述。

2 模式洞见

通过这一步骤,我们可以发现自身或者竞争对手现有的模式存在哪些痛点和盲点,存在哪些创造、改进的机会点。具体的办法包括“三镜”:广角镜、多棱镜和聚焦镜。

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1)广角镜是指,在可能交易的利益主体(个人、企业或其他组织)一定的情况下,我们能否把这个行业或者其它生态系统中的利益相关方拉进这个交易当中?当然利益相关方是有一定资源和能力禀赋的,包括一些基于新技术所能带来的业务活动(利益主体可以从事的新角色),我们能不能把它们涵盖到现有的交易当中?通过广角镜的视角,我们可以发现更多潜在的利益相关方和潜在的支持交易的技术。

需要补充的一点是,我们对技术的理解。我们认为,新技术实际上解决了两个问题,一个是,新技术可以产生一些新的产品或者服务,这属于交易的内容。另一个是,新技术可能会产生一些新的业务活动,这个新的业务活动可能优化了基于原有技术的业务活动,使利益相关者所从事的角色发生了转变,当然也有可能创造出一些新的业务活动。从这两个维度上看,新技术对商业模式和企业的战略会产生深远的影响。

2)多棱镜。所谓多棱镜,就是企业要从不同的角度去审视我们的利益相关者。它到底拥有哪些资源?哪些已经进入了交易场景,哪些尚未进入?它有哪些能力?这些能力需要通过什么样的交易方式去体现?这些,都需要把它盘点出来。在现实当中,每一个利益主体的资源能力都是多维度的,而它参与的现有交易可能只用到了这些资源能力当中的一部分,而另一部分资源能力并没有进入到当下的交易场景当中。比方说,一个用户以前是某一需求的购买方,但实际上它可能也有这个需求的设计能力,也可能拥有相应的口碑和影响力,那么,我们能否通过构建一个交易结构,把这个设计能力和影响力涵盖进来,使其能够创造出新的价值?再如,一家拥有很大流量的酒店或商场,其流量资源是没有变现的,那么开新店时如果租赁更大的面积并租给其他商户就可以成为一个新商业模式。

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通过广角镜和多棱镜,实际上我们就拥有了更多的交易场景,或者说拥有了基于交易结构的,创造价值的新机会。

3)聚焦镜是说,当企业通过前述两镜发现了更多的利益相关方,或者发现了更多利益相关方的资源能力之后,用“六要素”的模型和交易结构的概念去重组利益相关方和它们的交易结构。通过这种方式,我们可以产生很多新的不一样的交易结构,甚至同样一组利益相关方也可以因为这个交易结构的变化而创造出不一样的价值。

3 模式设计

当我们把前述的利益相关方以及其资源能力挖掘出来之后,就可以套用商业模式的概念框架,套用“六要素”的概念,从不同的要素角度出发,进行重新排列、组合或构造,从而设计出一些非常具体的、创新商业模式的备选方案。

4 评价决策

当有了很多新的备选方案之后,就可以进入到评价决策的环节。它主要可以从两个维度进行:

(1)    结果类的评价指标。比方说,新商业模式企业的投资回报率,收入增长率或者利润

增长率,流量、用户数的增长率以及用户的规模等等。因为商业模式涉及到内部和外部两种不同的利益相关方,所以,在进行商业模式设计的时候,除了要考虑传统的企业边界内的效率之外,还要考虑到和外部利益相关方所构建的生态系统的效率。

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因此,当我们讲到结果类的评价指标的时候,它实际上涵盖了两个主体:一个是焦点企业自身,一个是焦点企业所在的生态系统。

(2)    过程类的评价指标。它包括,在这个交易结构当中,其利益相关方参与的动力、投

入度、它的资源能力以及其资源的利用效率等等。

通过上述评价,我们可以从诸多备选方案当中选择一个相对较好的商业模式。

5 执行反馈

设计一个商业模式就如同设计一个建筑群或者是一个舰队,在设计好了之后,还要进行建造。一般来说,构建一个全新的商业模式,我们主张先进行小规模的实验,并将实验验证成功的模式进行放大,进行大规模的复制。

因此,商业模式有两个非常重要的环节,设计和建造。但是,因为新的商业模式是一个复杂的物种,它能否与环境相适应,是设计过程所不能100%预测和解决的。那么,在设计和建造之间,还要有一些实验的过程。一定要在实验当中去试错,然后才有可能以最快的速度找到那个最好的,可以大规模复制的商业模式。

 

反观商业模式设计的五个基本步骤。虽然我们在第一步的时候就已经预测了市场的容量和价值的空间,并且通过画像描述的方式进行了模式的洞见,也有了模式设计的评价、决策和执行反馈,但是在现实当中,我们也不必拘泥于它的次序,可以结合自身的情况,从任何一个步骤先行入手。但是在一般情况下,这几个环节都要经历才行。

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四、商业模式发展趋势展望

1 跨行业融合

马化腾在企业内部讲话时说:“互联网在跨界进入其他领域的时候,思考的都是如何才能够将原来传统行业链条的利益分配模式打破,把原来获取利益最多的一方干掉,这样才能够重新洗牌。反正这块市场原本就没有我的利益,因此让大家都赚钱也无所谓。”正是基于这样的思维,才诞生出新的经营和赢利模式以及新的公司。而身处传统行业的人士在进行互联网转型的时候,往往非常舍不得或不愿意放弃依靠垄断或信息不对称带来的既得利益。因此,往往想得更多的就是,仅仅把互联网当成一个工具,思考的是怎样提高组织效率、如何改善服务水平,更希望获得更大利润。所以传统企业在转型过程中很容易受到资源、过程以及价值观的束缚即阻碍。

互联网时代的竞争与挑战前所未有。从运营层面看,新旧业务交替存在剪刀差,新业务增长难以抵消旧业务的下滑;虚拟运营商的不断介入,将蚕食一个个细分市场;互联网BAT三大巨头(百度,阿里,腾讯)动作频频,通过土豪似的收购方式不断完善移动互联网布局。在这个全新的时代,运营商可控的元素越来越少,随时面临被渠道化的危险,如何转变思路迎接挑战,通过自我革新走向移动互联网的变革之路,是需要深刻思考的话题。

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商业模式的变革在产品具有高度替代性的通信业,服务将成为运营商争夺并保有客户的关键环节。传统的商业时代,运营商如果要做好服务的话,基本上是两种模式:一是建店,通过散布在城市的一个个点来连接用户,维护企业与用户的关系,优点在于面对面的沟通可以迅速拉近企业与客户的距离,缺点在于成本太高;一是做标准化的客服中心,三大运营商都有自己的客服中心,通过将问题和场景标准化来解决用户的各种难题。但是在移动互联网时代,再依靠这两种方式可能就会与用户的实际需求产生背离。对于几家运营商而言,现在需要特别重视电子渠道的开发与创新,丰富电子渠道的形式与沟通方式,通过设计一站式的流程解决客户从选终端、号码、套餐等一系列的实际需求并做到快速响应。

2 传统产业与互联网结合

20年互联网经济的蓬勃发展要归功于庞大的人口基数、全新领域尚无垄断和约束,以及国内相对隔离的互联网环境。从最早的1.0的门户到2.0UGC,再到现在的移动互联网时代,互联网在逐步深入到实体经济中,直接影响人们的日常生活。面对这个创新不断涌现的领域,国家自然期待互联网能够在经济下行压力增大的时候能够带动传统行业经济体的发展,故而对“互联网+

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寄予了厚望。

 “互联网+”企业四大落地系统(商业模式、管理模式、生产模式、营销模式),其中最核心的就是商业模式的互联网化,即利用互联网精神(平等、开放、协作、分享)来颠覆和重构整个商业价值链,目前来看主要分为六种商业模式:

1 “互联网+”商业模式之一:工具+社群+商业模式

如今互联网正在催熟新的商业模式即“工具+社群+电商/微商”的混合模式。比如微信最开始就是一个社交工具,先是通过各自工具属性/社交属性/价值内容的核心功能过滤到海量的目标用户,加入了朋友圈点赞与评论等社区功能,继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。

工具如同一道锐利的刀锋,它能够满足用户的痛点需求,用来做流量的入口,但它无法有效沉淀粉丝用户。社群是关系属性,用来沉淀流量;商业是交易属性,用来变现流量价值。三者看上去是三张皮,但内在融合的逻辑是一体化的。

2 “互联网+”商业模式之二:长尾型商业模式

长尾概念由克里斯·安德森提出,这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳头产品,到销售庞大数量的利基产品的转变,虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量。但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品的销售模式媲美。通过

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C2B实现大规模个性化定制,核心是“多款少量”。所以长尾模式需要低库存成本和强大的平台,并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。例如ZARA

3 “互联网+”商业模式之三:跨界商业模式

马云曾经说过一句很任性的话,他说,如果银行不改变,那我们就改变银行,于是余额宝就诞生了,余额宝推出半年规模就接近3000个亿;小米做了手机,做了电视,还做了智能家居。

互联网为什么能够如此迅速的颠覆传统行业呢?互联网颠覆实质上就是利用高效率来整合低效率,对传统产业核心要素的再分配,也是生产关系的重构,并以此来提升整体系统效率。互联网企业通过减少中间环节,减少所有渠道不必要的损耗,减少产品从生产到进入用户手中所需要经历的环节来提高效率,降低成本。因此,对于互联网企业来说,只要抓住传统行业价值链条当中的低效或高利润环节,利用互联网工具和互联网思维,重新构建商业价值链就有机会获得成功。

4 “互联网+”商业模式之四:免费商业模式

互联网行业从来不打价格战,它们一上来就免费。传统企业向互联网转型,必须要深刻理解这个“免费”背后的商业逻辑的精髓到底是什么。——小米科技董事长

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雷军

“互联网+”时代是一个“信息过剩”的时代,也是一个“注意力稀缺”的时代,怎样在“无限的信息中”获取“有限的注意力”,便成为“互联网+”时代的核心命题。注意力稀缺导致众多互联网创业者们开始想尽办法去争夺注意力资源,而互联网产品最重要的就是流量,有了流量才能够以此为基础构建自已的商业模式,所以说互联网经济就是以吸引大众注意力为基础,去创造价值,然后转化成赢利。

很多互联网企业都是以免费、好的产品吸引到很多的用户,然后通过新的产品或服务给不同的用户,在此基础上再构建商业模式。比如360安全卫士、QQ用户等。互联网颠覆传统企业的常用打法就是在传统企业用来赚钱的领域免费,从而彻底把传统企业的客户群带走,继而转化成流量,然后再利用延伸价值链或增值服务来实现盈利。

如果有一种商业模式既可以统摄未来的市场,也可以挤垮当前的市场,那就是免费的模式。信息时代的精神领袖克里斯·安德森在《免费:商业的未来》中归纳基于核心服务完全免费的商业模式

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:一是直接交叉补贴,二是第三方市场,三是免费加收费,四是纯免费。

5 “互联网+”商业模式之五:O2O商业模式

O2OOnline To Offline的英文简称。O2O狭义来理解就是线上交易、线下体验消费的商务模式,主要包括两种场景:一是线上到线下,用户在线上购买或预订服务,再到线下商户实地享受服务,目前这种类型比较多;二是线下到线上,用户通过线下实体店体验并选好商品,然后通过线上下单来购买商品。广义的O2O就是将互联网思维与传统产业相融合,未来O2O的发展将突破线上和线下的界限,实现线上线下、虚实之间的深度融合,其模式的核心是基于平等、开放、互动、迭代、共享等互联网思维,利用高效率、低成本的互联网信息技术,改造传统产业链中的低效率环节。

1号店联合董事长于刚认为O2O的核心价值是充分利用线上与线下渠道各自优势,让顾客实现全渠道购物。线上的价值就是方便、随时随地,并且品类丰富,不受时间、空间和货架的限制。线下的价值在于商品看得见摸得着,且即时可得。从这个角度看,O2O应该把两个渠道的价值和优势无缝对接起来,让顾客觉得每个渠道都有价值。

6 “互联网+”商业模式之六:平台商业模式

互联网的世界是无边界的,市场是全国乃至全球。平台型商业模式的核心是打造足够大的平台,产品更为多元化和多样化,更加重视用户体验和产品的闭环设计。

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张瑞敏对平台型企业的理解就是利用互联网平台,企业可以放大,原因有:第一,这个平台是开放的,可以整合全球的各种资源;第二,这个平台可以让所有的用户参与进来,实现企业和用户之间的零距离。在互联网时代,用户的需求变化越来越快,越来越难以捉摸,单靠企业自身所拥有的资源、人才和能力很难快速满足用户的个性化需求,这就要求打开企业的边界,建立一个更大的商业生态网络来满足用户的个性化需求。通过平台以最快的速度汇聚资源,满足用户多元化的个性化需求。所以平台模式的精髓,在于打造一个多方共赢互利的生态圈。

但是对于传统企业而言,不要轻易尝试做平台,尤其是中小企业不应该一味地追求大而全、做大平台,而是应该集中自己的优势资源,发现自身产品或服务的独特性,瞄住精准的目标用户,发掘出用户的痛点,设计好针对用户痛点的极致产品,围绕产品打造核心用户群,并以此为据点快速地打造一个品牌。

3 产消合一

未来学家托夫勒在20世纪八十年代曾提出“产消合一者”(Prosumer)的概念,2006年又在《财富的革命》一书中提出了一个崭新的概念:“产消合一”,意指在我们的现实生活中广泛存在但被严重忽视的非正式生产部门中存在的生产消费同期行为。

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传统经济模式是生产者经济,以制造商为中心预测市场规模,揣度用户需求,定义产品,这种模式与真实情况有相当距离,甚至背道而驰,这样容易形成生产过剩,资本主义生产制度下的周期性经济危机于是形成。“产消合一经济”,按照用户需求定制,生产者生产的必是用户需要的,无论产品的型号、性能、或者市场规模。产消合一经济模式解决了生产过剩的问题,形成社会资源的节约。

 “产消合一” 除了作为一种单独的商业模式存在以外,其内含的机理也正在影响着其他的商业模式。

一个精辟的词汇可以揭示一个时代的本质或者表达这个时代的潮流。“产消合一”提醒我们站到另外一个高度审视消费者。产品经济时代只要求我们去接近消费者;炫耀性的奢侈品消费时代开始要求我们去取悦和讨好消费者;体验经济时代则要求我们尊重消费者;而“产消合一”时代则再次对我们的消费者态度提出了全新的要求——我们需要发自内心地喜欢和热爱消费者,把自己看作是他们的一部分。今天已经开始未来更是如此:任何一种企业价值都不再可能由企业单独完成,只有发挥消费者自身的创造性,我们才能获得财富。

“产消合一”

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时代的来临,与陈春花教授所说的“企业时代”的结束是同义反复。这是一个技术与欲望互动、生产者与消费者界限日益模糊的时代。个性化生存正在瓦解企业基于标准化生产所形成的单一规模优势,而要求生产和服务更加柔性化。这种变化向生产者和消费者提出了同样的要求:生产者必须以消费者的意愿为目的地,而消费者需要了解生产者所具备的知识和能力。

“产消合一”不可能结束传统意义上的社会分工,相反,它会使得这种基于分工的生产和消费形态变得更加丰富多彩。“产消合一”可能孕育着更多的商业机会,然而,把握这种机会需要更为高超的商业技巧。事情的复杂性在于,消费者并不是从同样的起跑点出发的,无论是年龄、经验、性格、知识、洞察力等,都不可能构成我们搜寻消费者之于产品的心理预期的绝对化维度。但它的确存在,并且我们相信,它在现代企业商业模式中的合理占比,将是企业取得成功的关键。

4 轻资产重市场

资产由重变轻,是过往数年来商业模式演变的一大特征。这一特征主要体现在两个方面:一是传统企业将生产环节外包,实现轻资产运营;二是

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TMT、互联网成为新一代创业热潮,在Web2.0推动下,出现大量B2BB2C的模式创新,开创了无形产品代替有形产品、虚拟经营代替实体经营的轻资产模式时代。这是产业竞争迫使企业逐步向“微笑曲线”两端靠拢的结果,也是虚拟经济、新经济蓬勃发展的体现。不过,随着中国第三产业进入全面升级阶段,消费服务市场也出现了轻资产模式的自我修正。

(1)    传统制造业

任何商业模式的演变都与特定时期的商业环境息息相关,商业模式由重变轻的背景在于生产技术的提升和产能的相对过剩。经验表明,轻资产模式的成功运行,离不开必要的产业基础作支撑,即具备完整的产业链且产能处于相对过剩状态,能够提供强有力的代工服务。改革开放以来,中国企业积累了丰富的生产技术,同时在粗放式发展过程中又积累了大量的产能。中国的世界工厂地位,客观上为生产外包的轻资产运营奠定了基础。

从实践角度看,产能过剩越明显的行业,是轻资产模式推广越充分的领域,服装行业就是一例。作为纺织服装大国,中国拥有从产棉到加工制造的完整产业链,一直是世界服装的主要生产基地。十年前,重资产运营是服装领域的主流模式,通过上下游延伸,打造相对完整的产业链,雅戈尔、七匹狼、红豆、杉杉等大批企业快速崛起,尤其是雅戈尔,更是打造了从纱纺到生产到销售的一体化业务体系。然而,随着国内产能由相对不足转变为相对过剩,且自加入

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WTO以来,人民币持续升值、贸易摩擦等因素导致出口环境恶化,很多原先以OEM为主的中小企业从出口转内销,重资产模式在服装领域逐渐淡出主流,取而代之的是李宁、Kappa、美特斯·邦威、ITATVANCL等将生产外包的轻资产模式。从行业角度看,国内服装行业产业链完整和产能相对过剩的现状为轻资产运营提供了有利的外部环境。

除了服装,传统制造业的其他领域也出现商业模式由重变轻的趋势。其代表为朗科和雷士照明。主营闪盘的研发、制造和销售的朗科,借助扁平化的管理制度和研发平台,将“技术-专利-产品-利润”的传统利润产生链条缩短为“技术-专利-利润”,构建了轻资产运营的商业模式,即,以闪存盘及其周边应用技术为核心,在全球范围内进行专利布局,通过专利授权以及起诉侵权者,在诉讼和解后与侵权者签订专利授权许可协议,收取专利许可费。从事传统照明产品研发、制造和销售的雷士照明,在渠道创新基础上,通过外包生产环节,将企业资源向渠道集中,最终实现了10110倍的跨越式增长。

(2)    服务业

另一个拓展轻资产商业模式的是当前创业较为集中的电信、媒体、科技行业(TMT)、电子商务领域。过去十年中,中国的创业环境发生了巨大变化,过往苦干巧干加蛮干的创业模式的成功概率大幅下降,取而代之的是高学历、高智商、高技术含量的创业模式,从而出现无形产品代替有形产品、虚拟经营代替实体经营的趋势。

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近十年来,依靠IT技术创业成为新的热点。这类企业天生就具有轻资产运营的特征。虽然中国创投市场发生在TMT领域的投资案例和投资金额虽呈下降态势,但仍占总量的半壁江山。

同时,电子商务异军突起,如B2BB2C等直接推动商业模式由重变轻。这一方面源于创业成本相对低廉,另一方面可以有效地避免与传统行业的竞争,开创事业的蓝海。数年以前,商业领域国美和苏宁的类金融模式颇受推崇,而至今日,该模式不仅面临产业链上下游的挤压,而且不断遭受B2C京东商场的挑战。事实上,“互联网+传统产业”的结合,成为时下最热门的模式,也孕育出大批优秀企业,如阿里巴巴、敦煌网、当当、京东商场、携程网、爱康网、土豆网等。

另外,随着产业价值链不断细分以及市场经济体制不断深化,原有的产业边界不断分化,衍生出许多新的细分市场、细分领域,并由此滋生许多新的商业模式,如新东方、怡亚通诺亚财富、华测检测立思辰等,都是轻资产运营的范例。

5 长尾理论广泛运用

长尾式商业模式是OsterwalderPigneur2011)提出的商业模式五大式样中的典型一种,是基于长尾理论的商业模式创新。

从目前实施长尾式商业模式创新的企业比例来看,具有互联网特征的搜索引擎等数字产品领域对该种商业模式较为热衷,因为数字产品呈现出产品多样化、低库存与低传输成本的特点,有其实施长尾战略、形成长尾效应的天然优势。同时,网络中的个性化程度很高

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, 每个人都因自己的生活背景和文化阅历产生不同的需求, 而这些需求往往是有很大差异的。而这种差异往往在传统的领域体现的不是很明显, 而因网络的特殊性是这种差异性得以放大, 从而有了长尾带来的可观利润。例如,Google的成功就在于它找到并铸就了一条长尾。以占据了Google半壁江山的AdSense为例, 它面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人, 对于普通的媒体和广告商而言, 这个群体的价值微小的简直不值一提, 对他们所能提供的那点钱更是看不上眼。但是Google通过为其提供个性化定制的广告服务, 将这些数量众多的群体汇集起来, 形成了非常可观的经济利润。目前,Google 的市值已超过7000亿美元, 被认为是最有价值的媒体公司远远超过了那些传统的老牌传媒。

然而,随着互联网应用在商业活动中的普及和高效率生产工具的快速更新换代,很多传统经济领域企业主为在经济转型过程中谋求新的发展,对长尾理论也表现出浓厚兴趣。20064, 招商银行为其信用卡发卡量超过500万张而庆功, 这一数字背后, 是招行花3年时间终于占据了国内信用卡市场的三分之一份额。更为出人意料的是, 招行行长马蔚华对外宣称, 招行信用卡业务已经开始盈利, 且其盈利已超过国际平均水平, 这也打破了做信用卡业务前五年赚不到钱的惯例。招行在这方面的成功也很大程度上把握了长尾理论的精髓。招行在总结经验的同时将信用卡的客户结构重新梳理

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, 打破了原有的简单化的客户群体划分法, 启用了新的划分方法, 对持卡人的产品生命周期进行了更为细化的分层管理, 发行了类似学生卡这样的特殊群体信用卡。极大的增加了盈利能力。招行成功的突破了二八法则的惯性思维, 将客户个人化, 发现客户过去被忽视的需求, 聚集了一个巨大的长尾市场。而中国的电信行业也是在传统的语音业务增长遭遇瓶颈的时候靠着诸如彩铃这类长尾而支撑起其高速发展的。电信巨头们纷纷放下架子改变营销模式, 将过去的割裂状转变成了平台式, 满足了用户的长尾需求。

值得一提的是,传统经济领域能否实施长尾式商业模式创新,有一个严格的前提条件——供需瓶颈消失。首先,长尾市场之所以能称之为市场,必然要有多样化的客户需求以确保一定的市场规模。其次,企业必须有能力提供足够丰富的供给来满足这些需求,一个市场才能真正地形成。需要从市场的需求情况和供给条件两个角度对传统企业进行商业模式创新前的市场环境进行评估,以判断其是否适用长尾式商业模式。