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商业模式研究中心

思想观点

美邦阵痛

 
文/金胤和
和君集团合伙人,和君商业模式研究中心主任

提要:一方面是今年上半年预期1.5亿亏损,一方面是募集90亿实施公司战略转型,美邦到底真的是否能再创辉煌?现在,美邦正在加大“智造”产业供应链、O2O、大数据等三大方向战略转型,然而这些新模式如果继续依赖于老的组织体系来完成,恐怕前景未必灿烂,甚至还可能会失败。以往成功的因素,现在却变成了阻碍。美邦现在的公司组织变得庞大,组织技能成为固化,难以轻松转身。面对行业需求变化及互联网的冲击,美邦的商业模式转型,必定要经历一个凤凰涅槃的重生。

本土快时尚美特斯邦威股份有限公司(以下简称美邦)已经续三年营收下滑,同时,公司还预计,今年上半年或将迎来1.5亿元的巨额亏损,而上年同期则是盈利1.79亿元。

美邦的亏损到底是战略性亏损,还是实际运营受挫呢?

就在7月6日,美邦发布了一则非公开发行股票预案公告——发行对象不超过10名,发行不超过10.87亿股,募集金额不超过90亿,发行价不低于8.28元,锁定期1年。关于这笔90亿募集资金的用途,来自美邦官方的解释是:1、“智造”产业供应链平台构建25亿元;2、O2O 全渠道平台构建60亿元;3、互联网大数据云平台中心5亿元。同时,美邦告诉投资者:“公司预计以上项目的实施将在未来5年为公司带来年均300亿元以上的销售收入增长及年均39亿元以上的净利润增长。为供应链整合平台带动行业各端的共同发展,协助有资源需求的设计师品牌及小微服装企业成长,未来公司拟通过与第三方金融企业合作的方式涉足互联网金融行业。”

一方面是今年上半年预期亏损,一方面是募集90亿实施公司战略转型,美邦到底真的是否能再创辉煌?

曾经的成功,今日的包袱

美邦早期的成功,来自于其服装领域的轻资产模式,即“生产外包,直营销售与特许经营相结合”的商业模式。

回顾美邦的发展历程:1995年,在浙江省温州开设第一家专卖店,实行品牌连锁专卖经营;1996年,开始倚重“生产外包,直营销售与特许经营相结合”的商业模式,生产上“借厂制造”,渠道上“借(加盟)店销售”;2005年,以上海为总部的“二次创业”的正式开始;2008年8月,公司在深圳交易所成功上市,同时ME&CITY新品牌发布会在深圳举行。

2012年,Metersbonwe品牌拥有店铺约4200家,其中直营店铺近700家,加盟店铺3500多家。ME&CITY品牌拥有店铺600多家,其中童装ME&CITYkids品牌店铺约250家,基本实现了对全国一二线城市的布局。

截至2013年底,公司在全国拥有直营店和加盟店将近5000家。但在2014年,店铺数量下降至4000多家。可见,美邦现在的市场影响已出现退势。
从本土快时尚市场来看,无论是美邦还是森马、佐丹奴等休闲服饰巨头,在过去黄金时期的成功都得益于三大因素:第一、行业内生产资源过剩;第二、以轻资产模式扩张,发力终端,取得市场规模;第三、本土消费者对休闲服饰品类的需求高速成长。但是,这样的发展模式,如今却随着新常态的转化,企业本身的战略、经营方式都亟待重新定位和变革,但每一步都是艰难的。

五重困境,美邦步步惊心

回头来看,美邦最近5-8年中,其实是一步一步走入困境。

行业环境剧烈变化。一方面是以快时尚为代表的服饰企业的快速发展。自2007年快时尚品牌H&M在上海开出第一家门店以来,国内市场进入“快时尚”时代已有七年之久。截至2014年底,包括优衣库、H&M、ZARA、GAP、C&A等在内的10大快时尚品牌总门店数已经达到了1136家。快时尚的款式更新速度较快,而且款式时尚,受到年轻人青睐。另外,快时尚品牌定位中低端,价格相对较低,符合消费者在经济低迷时期的购物偏好。其背后的原因,在于快时尚服饰企业优秀的供应链管理能力,以及强大的产品设计和品牌管理能力。快时尚企业的快速增长,对美邦服饰这些国内的休闲服饰企业形成严峻挑战。

另一方面是互联网购物的冲击。大量的个性化网络服饰品牌的诞生,以低廉的价格,灵活多变的营销手法,加之贴合消费者口味的风格设计,获得了极大的成长。越来越多的消费者选择了网上购物,享受网购的乐趣。

供应链管理能力疲软。轻资产模式的发展,对企业上游供应商的管理是比较简单粗放的,缺乏比较强的控制力。大部分合作的供应商,都是伴随着企业的成长而成长,核心的供应商都是美邦自己培养带动发展的。相应地,上游生产厂商若是能够引领美邦发展的,则没有。美邦作为核心企业,自身的成长,直接决定了上游生产厂商的能力水准。当面对越来越激烈的竞争,美邦需要对上游厂商有更强大的控制力,更好地配合其发展的时候,但这个体系始终不能达成希望的效果。在美邦试图提升优化供应链管理的过程中,相关的管理人员的频繁变动,也使得内部管理能力没有形成良好的积累,需要更多的时间去加强。

品牌与品质塑造乏力。美邦自身品牌发育较慢,品类过于集中于休闲服。在2012年10月,美特斯邦威旗下童装品牌ME&CITY KIDS(米喜迪)湖南岳阳店开业,这已经错过了童装发展的黄金时期。行业内已经有多家童装品牌形成较大规模,比如巴拉巴拉。童装在国内是成长晚于休闲服的市场,市场特点是利润高,价格不敏感,市场竞争较休闲服弱。同地区开创的上市公司森马,这几年发展尚可的重要原因,就是除了休闲服品牌外,童装品牌持续发展,为公司的转型升级营造了空间。另外,美邦的休闲服品牌虽然也得到了长足的发展,但比起快时尚的多样化时装,以及大量的网络服装品牌,其品牌的发展是缺乏新意的。

未能协调线上线下矛盾。在线下的数千家店面的资源,积累了大量的客户流量,创造了大量的营业额。但对于希望互联网化的企业来讲,这也成为一定程度的阻碍。同样的商品,用线下的价格在线上销售是缺乏吸引力的。相反,线上商品的价格的灵活性也收到巨大的阻碍。越是线下规模大的服饰企业,线上的直接销售其实越困难,作为一家上市公司,还要保证必要的利润增长,压力就更大。

美邦希望不断改造线下门店,通过整合上游供应链资源,让传统店铺拥抱互联网,从而使资产变轻,运营成本下降。就在一年半前,美邦用“一城一文化”的思维推出升级版门店。门店设有产品电子视频化展示体验、电子预约试衣体验等服务,希望以此增加消费者的粘性。但实际效果来看,还没有形成有效的手段,需要继续探索。

互联网转型滞后。在上市服装企业中,美邦服饰是较早拥抱互联网的企业之一。2010年12月,公司电子商务网站“邦购网”正式上线运行。然而,上线不到一年时间,邦购网就被上市公司转给了大股东。

2012年,美邦服饰与爱裳邦购的关联交易金额为5亿元,即爱裳邦购向美邦服饰的采购金额为5亿元,2013年关联交易金额为2.6亿元,缩水近一半。在爱裳邦购运行两年之后,美邦服饰又决定将邦购网“收回”。2013年10月底,上市公司重新布局电子商务业务。

今年5月,“有范”APP由美邦18岁的“少东家”周邦威主导。定位为以时尚搭配体验为载体,整合全球时尚品牌,零成本、零风险的众筹式创业工具。目前“有范”平台已与国内外众多品牌签约。并已谈妥一定数量的专业造型师入驻,为用户提供专业的造型建议。但还没有看到太多实际的销售业绩,处在早期的开拓阶段。

四个改变,美邦解痛出路

对美邦而言,以往成功的因素,现在却变成了阻碍。公司组织变得庞大,组织技能成为固化,难以轻松转身。面对行业需求变化及互联网的冲击,美邦的商业模式转型,必定要经历一个凤凰涅槃的重生。面对挑战,仍然需要有目标、沉住气、踏实干。

首先,在商业模式转型上相对妥当的做法是,新模式用新的公司进行。新公司要和主体业务有一定程度的隔离,保证用新理念、新机制发展。适当使用主体业务的资源即可,诸如资金、客户、合作伙伴。如果,新模式还架构在老业务主体上发育,必然会受到组织惯性、原来流程经验、甚至利益的阻碍,很难顺利推动。

其次,新模式的业务,可以用投资并购的方式进入。已经拥有上市资源的美邦,如果采取并购的方式,就可以降低尝试的成本,较快进入新模式的业务。

作为休闲服行业的领导者,美邦已经拥有很大的体量,面对行业的变化,需要早早做出布局和尝试,在公司发展的上升期就要开始这样的尝试,当投资与并购的业务能够比较独立快速发展的时候,再考虑更多地与主体业务深度协同合作。

第三,互联网转型,美邦要在很大程度上换思维,还要换人。换思维一定是个渐进的过程,无法转换的人会离开。不能仅仅换公司负责人或项目管理人,各个层面的信任录用都要开始换一批人。所以,商业模式的转型是非常深刻的变化,需要在组织模式上首先实现转变。

最后,一个新模式的成长,需要一个从小到大的过程。美邦的90亿元定增是一剂猛药,平台的形成需要一个过程,关注企业实际情况,不用急着过早盈利。

(本文刊登于《经理人》9月刊)