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商业模式研究中心

典型案例

案例分析:买卖宝的产业互联网之路

 文:和君合伙人 商业模式研究中心主任  金胤和

 

电缆买卖宝产业互联网平台的缘起

 

根据年报显示,远东智慧能源股份公司(原远东电缆股份公司,股票代码600869)全资控股的远东电缆买卖宝网络科技公司2015年收入29.11亿元,同比增长94.8%;净利润0.38亿元,同比增长79.2%。新增买卖通会员585 家,同比增长3.43 倍;交易量同比增加50.7%。买卖宝是2011年3月成立的产业互联网公司。

 

智慧能源股份的市值从2012年初的80亿元,到2015年底超过200亿元。

 

五年前的电缆行业,完全处在“散小乱弱”的状况,智慧能源作为规模最大的电缆企业占有不到2%的行业规模,行业内大型的电缆企业都只是生产电缆,主要通过竞标的形式向电力电网公司销售。行业企业利润普遍偏低,经营较好的企业,有2%左右的销售利润率。整个行业7000亿元规模,有超过10%的稳定增长。

 

2011年时,远东控股集团确立了 “创造价值,服务社会”的集团使命。明确了“远东控股成为现代化、国际化、绿色化、规模化的企业;成为一个备受员工热爱、员工也备感自豪、备受社会尊敬的企业”的集团愿景。集团董事会主席蒋锡培先生勤奋睿智,富有领导力与社会责任感,计划用十年的时间实现超千亿规模的目标。

 

对于集团下属主力企业智慧能源股份,计划用十年的时间达到700亿元的规模。这是一个宏大的计划,除了内生式的增长,依据公司战略进行并购整合,收购合作的对象很有限。如何提高企业发展速度、打开发展空间,成为一个挑战性的命题。

 

第一代产业互联网的萌芽

 

产业互联网,产业认识是基础。经过深入行业研究、大量数据挖掘后,我们发现,行业内的短段的电缆是行业内企业忽视的一个有巨大价值的市场。通常的电力电缆,都是建设输配电网需要的长段的电缆,需要参与竞标进行销售,加之竞争不规范,企业利润水平很低。但短段的电缆不同,短段的电缆一般是生产和销售中出现的库存产品,各个企业都有。客户为了维修或小规模建设,想买到需要的短段电缆也不容易,企业不会为了一个小订单立项生产,因此,采购不需要竞标,利润水平很高。我们测算,300米以内的短段电缆数量占到行业的13%左右,规模达1000亿元,利润总额则可以占到整个电缆行业的40%,这是一个金矿!

 

如何开发这个市场?我们建议用互联网为基础的商业模式,并确立的具体的盈利模式与发展策略。傻大笨粗的电缆,作为大型工业品在互联网上卖,这还是头一回,在很多资深主管的质疑担心中,远东智慧能源股份成为了国内工业互联网的第一批开拓者。

 

大举投入前,先确认满足产业互联网成功的必要条件

 

很快地,智慧能源股份投入1000万资金启动项目,后来追加到1个亿。之所以坚信能做成一个电缆为主的产业互联网平台,是基于以下几个认识:

 

1、产品标准化。平台上交易的产品必须是标准化的、质量可测量、有确定名称与编号的产品。否则,客户购买无法描述和检索,也就无法数字化、数据化。

 

2、下游客户分散化。平台的下游客户数量众多,未来也不会明显集中起来,他们都有通过平台服务的需求。

 

3、上游有大量生产型企业。生产企业数量比较多,大都有大量短段电缆的库存。这些企业比较集中,信息、沟通和物流方面比较方便。在买卖宝所处的江苏宜兴地区,是中国电缆企业最集中的地方,有400多家电缆企业。

 

4、产业互联网企业要拥有一定的客户、渠道、产品与品牌的资源基础。工业产品的单个产品价格高,尝试成本更高,企业必须有足够的信誉才能支撑客户的采购决心;必须是有产业资源基础的企业做,才具备投入的经济性;初期可以将已有的业务搬到互联网上,同时让同行企业参与进来。当时的智慧能源股份公司是行业的领导型企业,每年电缆销售额过百亿,拥有大量的客户,这些客户都需要短段电缆;公司不但自己在生产中形成大量短段电缆,还有相关的外协合作厂家,都有库存短段电缆;智慧能源股份作为上市公司在行业内有卓越的品牌,客户信任基础牢靠。

 

5、富有社会价值是平台存在的基础。至今清楚记得,远东智慧能源股份董事长蒋锡培先生在远东控股集团大会议室,听完和君咨询项目组关于电缆产业互联网的商业模式创新方案后,右手用力拍在宽大的会议桌上,坚定地讲“马上开始干,下周就开始!”他首先看重的是该平台可以消化减少电缆企业库存,减少工业材料的浪费,这具有非常好的社会价值,正是集团“创造价值、服务社会”使命的体现。

 

电缆买卖宝在明确了商业模式的基础上,开始了产业互联网的实践,过程中经历了许多波折和转变。

 

第一阶段(2011-2012年):起步,如何开始?

 

如何起步?从借助已有的有效资源开始。母公司远东智慧能源除了电力电缆业务外,还有建筑项目用的布电线销售业务,每年有十几亿规模。布电线市场的经销商销售一般不需要竞标,大都有自己的远东零售专卖店,需要经常订货。将这些客户先引导到互联网平台上,让他们通过互联网平台进行交易,就使得电缆买卖宝平台有了初步的流量。在服务这些客户的过程中,平台的功能得到强化和完善。在此基础上,逐步将其他短段电缆的产品信息逐步发布到互联网平台上去。就这样,电缆买卖宝逐步起航。

 

第二阶段(2013-2014年):市场如何提升?

 

如何让更多的客户上网,如何让更多的产品上线,滚大业务量,是一个产业互联网平台持续发展的关键。一方面,需要研究电缆市场,不断选择客户需要的产品推向市场,也要关注已经上线的客户的特定需求,这需要及时持续的调整。另一方面,电缆买卖宝做深服务,通过买卖通会员机制,增加让客户提出采购需求的业务板块。熟悉产品的买卖宝服务人员帮助客户寻找合适的外协生产厂家,商定相关条款后,帮助客户与合作厂商签订采购合同。最后,通过针对性、持续的线上线下推广开发新客户。线上方面,不但通过远东电缆买卖宝科技公司的电缆信息门户“电缆网”吸引客户,也通过其他渠道推广。线下方面,对上下游厂商集中的地区安排业务推广团队。新的客户上来了,有的成为了老客户,电缆买卖宝的业务也就逐步壮大。

 

第三阶段(2015-2016年):业务范围如何扩张?

 

电缆行业规模很大,但由于物流等各方面原因,电缆买卖宝还无法快速将业务大量扩张到所有的省份。如何快速提高业务量,就需要有更多的途径。在电缆交易服务的过程中,客户除了电力电缆、布电线等,也希望一站式买到其他的电工电气配套产品。这样,电缆买卖宝就适时地在服务客户原有产品基础上,提供灯饰照明、插座开关、金具附件、仪器仪表与高低压电器等。电缆买卖宝也就成为一个电工电气一站式采购平台,开拓了新的市场空间,持续成长。

 

经过五年的发展,买卖宝的产业互联网规模与利润持续增长,证明了商业模式的可行性。面对未来的健康发展,以及向更大的平台迈进,还需要多方面升级商业模式。

 

未来需要做的三件事

 

人才方面,可以考虑对高管团队做员工持股的安排。产业互联网平台对产业资源要求很高,但既了解产业,又熟悉互联网的人才同样非常重要。作为一个空间巨大的平台型公司,需要对核心人才团队建立提升归属感的长期激励机制,相关的持股安排就很有必要。

 

平台的开放与共享方面,可以考虑股份多元化,引入利益相关机构入股。目前的买卖宝平台仍然是智慧能源股份全资控股的公司,这个与一个平台化公司发展格局不匹配。智慧能源目前主要收入仍然主要来自电缆业务,存在着与平台上服务的电缆企业客户的潜在竞争关系。将上下游及相关产业的优秀企业引入平台参股,动用更广泛的资源合作,买卖宝将会更快速确定地成为电缆行业乃至电工电气行业的平台化公司,空间巨大。

 

买卖宝平台带动企业转型升级与提升市值方面,可以考虑智慧能源股份以买卖宝平台为核心,全面转型智慧能源服务领域。智慧能源完全可以逐步剥离电缆生产业务,这块业务的利润和成长性已显疲弱。剥离过程中,引入电缆生产等相关企业的股东共同做大平台,平台在电缆、电工电气等产品交易服务基础上,为客户提供智慧能源领域的服务。智慧能源股份公司近几年的收购,包括电力设计、智能电网设备、电力设备配套、智能电力巡检、新能源电站,乃至在这个基础上发育的供应链金融服务、综合解决方案的系统集成业务等,都可以围绕着平台上的客户展开深入服务,这些服务业务都是能够提升电缆、电气、电力能源产业发展水平的业务。如此,以买卖宝平台为核心平台,全面提升商业模式成为智慧能源“服务”领域,成为一家专注智慧能源领域的、服务型的公司,公司将会资产更轻,价值空间更大,未来拥有空间不可限量的企业市值。