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商业模式研究中心

典型案例

电缆买卖宝的商业模式创新

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文/金胤和

远东电缆公司运营的O2O平台,电缆买卖宝,是经过系统的产业研究基础上,深入挖掘企业内部数据过程中,发现了一个潜力巨大的短段电缆市场。以前,行业内都将此市场看做非主流市场,不予重视,我们为此设计了相适应的商业模式、实施策略,经过两年多的运营,已经形成20亿元营业额的电缆O2O平台,这对于电缆买卖宝,才是刚刚起步。

亟待规范的电缆市场

中国的电缆市场,是一个在工业制造行业里,仅次于汽车的市场,规模上万亿元,并持续增长。电缆品类众多,按照使用电缆的行业分,常见有电力电缆、布电线、风电电缆、核电电缆、船用电缆、车用电缆等。其中,电力电缆占据了大部分的市场份额,采购方是电力传输线路的建设运营机构,如电网公司,一般通过招投标采购方式,价格和质量是最重要的竞争要素。

由于价格竞争激烈,市场不很规范,质量和品牌卓著的公司,目前也很难明显领先,行业集中度不高,市场整体体现为“散、小、弱”的状况。中国电缆行业规模第一的领军企业,远东电缆股份公司(600869),目前有超过百亿的规模,在这样的产业阶段,需要积极寻找产业突破,企业转型,商业模式创新成为此时的不二选择。

发现一个巨大的长尾市场机会

在2010年,远东已经成立20周年,如何保持领先,发掘未来发展的空间?远东公司通过我们的咨询项目来思考解决这个问题,通过系统的产业研究,我们为远东指定了十年发展的规划。过程中,我们挖掘企业内部数据发现,远东电缆300米以下短段电缆的销售额,全年超过12亿元,占远东销售额的近12%。按照2010年国内电缆8000亿元的规模进行估计,则国内的短段电缆2010年规模达到1000亿元的规模。一个巨大的,不受行业关注的市场展现在了我们的面前。

比起主要的招标采购的电缆业务,这是一个规范化、无需招标的细分市场,难能可贵。这个市场,以往,行业内都当做非主流市场看待,相对于长段电缆而言,短段电缆占有12%左右的市场容量,该市场需求来自于客户的线路维护、小型项目、建筑市场需求。由于单次采购用量小,不需要招标采购,属于完全充分“市场化”、“规范化”的电缆细分市场。

这是一个稳定增长,利润丰厚的市场。随着电缆整体规模的增长,短段电缆会保持大致恒定的市场比例(12%)。由于客户使用的需求时间急迫,市场上常难以找到产品,企业一般不愿意生产短段电缆,但客户有急切的需求,可现款或预付全款采购,无需招标。由于量小,无需招标,需求急迫等原因,短段电缆可以达到10-15%的净利润水平,远高于主流的长段电缆净利润水平。

这还是一个服务产业、具备很大的公益性质的市场。短段电缆公司可以解决很多电力机构买短段电缆很困难的问题,通过统一市场,调度资源,达到节约社会资源的目的,是一件有利于行业、有利于社会的事业。

如何将这些资源整合起来,满足客户需求,又能利用好电缆企业的生产能力?经过商业模式实施的设计,依靠互联网信息技,以O2O形式运营非常合适。

商业模式创新

对电缆买卖宝的商业模式创新,我们从定位、交易结构、资源能力组合及金融模式,四个方面来看它的O2O商业模式创新(图1)。

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定位方面,短段电缆整个市场汇集起来规模巨大,由于是一个规范化的细分市场,可以打造出一个规模巨大的电缆O2O型的企业。当业务规模逐步放大后,很多短段的业务通过信息平台分析汇集后,就变成了长段电缆的业务,这对于降低成本很有帮助,进一步降低了公司的成本,提高了竞争力。

交易结构方面,短段电缆业务是一种以O2O的电子商务平台为基础,以”轻资产”业务运营的商业模式。一边整合电缆企业的库存短段电缆,以及小批量的电缆业务;一边服务众多的不同规模的电缆采购企业,满足他们各种电缆的采购需求(图2)。

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资源能力组合方面,远东电缆公司自身作为国内规模最大的电缆企业,拥有卓越的行业信誉,强大的生产能力,以及一定数量的库存电缆。企业采购电缆,对质量要求很高,这个关系到安全,一般机构在网上销售这样的产品很难建立信任,但远东电缆拥有行业一流信誉,远东对产品质量的控制要求也很高,客户通过网络采购并不担心。未来,仅公司所处的宜兴地区,拥有近400家电缆企业,区位聚集优势明显,可以展开深度的同行合作。

金融模式方面,传统电缆企业价值链的“研、产、供、销、服务”的价值链来看,电缆产业“料重工轻”,生产环节价值低,生产采购、销售延后付款占用资金多,电缆企业一般都是高负债率运营。短段电缆O2O业务主要集中于“销售”环节,自身无需囤生产原料或产品,无需开办更多工厂,并不需要大量流动资金。大都是小订单,客户提前付款或是货到付款,现金流稳定。因此,公司的现金流充裕,业务量不会受到资金的制约,属于工业行业里的轻资产运营的公司。

商业模式实施要点

首先,建立O2O平台公司时,远东可以考虑收购方式,以致力于传统企业转型O2O模式发展的互联网企业为佳。或者,选择在北京等互联网比较发达的城市,建立创业团队,以保证人才的数量和质量的竞争性。在此基础上,建立合理的公司治理及高管激励方案。

绝大部分传统企业的领导人低估了这个方面的重要性,认为在原来公司的内部,以老部下为骨干,招聘互联网行业经验人员,做一个O2O模式的业务部门就可以顺利展业了。实则不然,传统行业和O2O模式经营的思维方式差异巨大,这个很大程度上决定了O2O模式经营的企业的成败。必须要有相对独立的公司结构、文化和薪酬体系。

传统企业和互联网的结合,产生了O2O模式企业,直接在传统企业的土壤里,很难开出O2O的花朵。这个花朵的培育以嫁接为宜。

其次,业务开展初期,以打造O2O模式的网络平台为主,不能急于业绩提升。模式的磨合与发展往往需要漫长的阶段,一两年,甚至数年很正常,虽然没有大的业务量,但方方面面的合理性,不断的持续完善,相关运营能力的发育才能逐步完成,然后进入复制的阶段。其要点就是先攻平台,持续优化,再攻市场。

再次,业务发展的起点在于找到最初的交易双方。客户这么多,电缆企业这么多,电缆品种这么多,做不到一开始什么都放上来交易。通过研究分析,找到最好撮合的客户和产品,放在平台上启动交易就显得非常重要。进而不断增加客户、产品品类、服务项目等,将平台不断的激活和升级。

电缆买卖宝的成长与启示

从2010年末提出方案后,电缆买卖宝O2O电子商务平台就进入了实施期。从初期的1000万元投资,后来增加到了1个亿的投资,远东电缆公司对此给予了极高的重视。过程中,遇到很多的困难,2012年初,我们又对其进行了深入规划设计,电缆买卖宝团队在公司领导的坚定支持下,曲折进步,今年可以达到20亿元的销售规模。对电缆买卖宝而言,这个平台的市场潜力还远没有利用起来,面对千亿元规模的短段电缆市场,20亿,这才是刚刚起步!

在这个过程中,带给我们的思考和启示良多。对一个典型的制造型传统工业企业,做一个成功的O2O业务平台,机会型突破点的发现是创新的根本,而不能简单的认为,只要将业务从地面搬到网上,就是O2O了。从实施的角度看,企业高层思维理念的转换,是传统企业互联网实践成功的关键,要有耐心,要注意营造互联网企业的文化和相应制度。

远东电缆的“电缆买卖宝”,始于行业的深入研究,公司创始人的果决推进,在一个工业型企业的市场中,通过商业模式创新,O2O模式,让他畅游于蓝海,我祝愿他一帆风顺。


金胤和,和君集团合伙人,商业模式设计专家